不和經(jīng)銷商合作，市場(chǎng)做不好

從業(yè)十幾年，讓浙江琪越總經(jīng)理葉根水看到很多行業(yè)內(nèi)的問題。

過去幾年，廠家還沒意識(shí)到渠道的重要性，擺著很高的姿態(tài)，大品牌總是覺得漂亮女兒不愁嫁。

既不愿意在渠道投錢，也不愿意在消費(fèi)者端做推廣，沒有好包裝和宣傳，再好的產(chǎn)品也很難賣出去。往往結(jié)果就是，依靠好產(chǎn)品推起來的市場(chǎng)，在逐漸萎縮。

外資企業(yè)則是覺得自己是高端品牌，給經(jīng)銷商很低的利潤(rùn)，還會(huì)提很多要求。

葉根水說：“既想馬兒跑得快又不給馬兒吃草，這種事情怎么可能呢？”

浙江琪越總經(jīng)理葉根水

廠家通常在每個(gè)地區(qū)都設(shè)置辦事處，每個(gè)辦事處都有業(yè)務(wù)人員。業(yè)務(wù)員勤快，業(yè)績(jī)做上去還好說，做不上去時(shí)，廠家追責(zé)他們，他們就把責(zé)任推給經(jīng)銷商。

在這些業(yè)務(wù)員眼中，反正有經(jīng)銷商撐著，業(yè)績(jī)做不起來是經(jīng)銷商的問題。殊不知，他們自己的問題更大，經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)一片區(qū)域，指望他們主動(dòng)去拓展客戶有一定難度，而業(yè)務(wù)員手中則握有大量市場(chǎng)資源，業(yè)務(wù)員不配合，完全交給經(jīng)銷商推動(dòng)，經(jīng)銷商沒市場(chǎng)資源又推不動(dòng)，受拖累的反而是品牌在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。

即使有平臺(tái)幫助廠家管理業(yè)務(wù)員，他們真正能達(dá)到多少業(yè)績(jī)，廠家還是不清楚。

有眼光的廠家則是把經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員緊密的捆綁到一起，讓業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商共同做市場(chǎng)的開發(fā)，業(yè)績(jī)算到一起，經(jīng)銷商對(duì)業(yè)務(wù)員的監(jiān)督作用更大。這樣做既減少了中間環(huán)節(jié)和摩擦，又能提升效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

葉根水觀察那些做的好的外資企業(yè)，發(fā)現(xiàn)都有一個(gè)共同點(diǎn)——中國(guó)通。他們就是把中國(guó)廠商關(guān)系的這點(diǎn)摸得很清楚，只有了解并且融入，才可以做好。

生意做大，不是把對(duì)家干掉

葉根水也有作為經(jīng)銷商的擔(dān)憂：“一個(gè)牌子做大以后，會(huì)不會(huì)不生不響的換一個(gè)經(jīng)銷商？有些牌子甚至提出讓我把對(duì)面的品牌干掉！”

他覺得很是好笑，“這是不可能的！廠家互為競(jìng)爭(zhēng)者，和經(jīng)銷商沒有什么關(guān)系。如果我這么做了，以后還如何在行業(yè)里混？”

他很喜歡馬云的一句話：情商比智商重要。

一個(gè)品牌沒有做到一定地步的時(shí)候，還是需要控貨的。母嬰店和線上不同，做好控貨可以在一個(gè)地方有兩個(gè)品牌，錯(cuò)開即可，這樣大家都能賺到錢，還避免競(jìng)爭(zhēng)。

如果每家都做的話，反而每家都做不好。門店很少主推通貨，一般是消費(fèi)者需要，就提供，不會(huì)主動(dòng)去推薦。

母嬰店也不只需要一個(gè)單品，他們面對(duì)的客戶很多，還是需要不同層次的產(chǎn)品

例如琪越現(xiàn)在做的，NUK、新安怡跟咕咕、寶德都不沖突。

經(jīng)銷商也需要打造品牌

每一個(gè)企業(yè)，每一個(gè)階段，都在圍繞一件事情把他做透。

琪越前十年在做深耕市場(chǎng)這一件事，不斷發(fā)展壯大自己的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)基本上能自己循環(huán)起來。

對(duì)于未來十年，葉根水表示要打造自己的品牌。

將琪越打造成一個(gè)經(jīng)銷商的品牌，不再依托哪一個(gè)品牌成長(zhǎng)，而是不斷擴(kuò)充品類，做到品類齊全，并且都很精。葉根水還表示去年看到保健品和小食品這塊兒增長(zhǎng)比較快，未來還會(huì)加大這方面的投入。

、選品。

在過去渠道為王的時(shí)代，經(jīng)銷商再兩年內(nèi)可以把一個(gè)品牌從0推到幾千萬(wàn)。

現(xiàn)在，消費(fèi)者為王的時(shí)代，這是不可想象的。

葉根水說：“我們處于一個(gè)全渠道立體式的集成空間，不單是母嬰渠道，還有線上渠道、商超渠道、微商渠道等等。過去，引進(jìn)一個(gè)商品，渠道還收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)�，F(xiàn)在即使給進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，給鋪底折扣，我還要看你的產(chǎn)品消費(fèi)者到底需不需要。我是個(gè)貿(mào)易公司，如果不選品那不成了上海展會(huì)了？”

選品是琪越的道門檻，想要把自己的品牌打造起來，首先要商品要得消費(fèi)者的心。

第二、轉(zhuǎn)換身份。

公司還是葉根水的，但是他想法變了。不再是以一個(gè)老板的身份，事事親力親為，而是放權(quán)給下面各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)理，自己作為一個(gè)投資人，以這個(gè)身份操盤。

這樣做可以給每個(gè)事業(yè)部的經(jīng)理的權(quán)利去做想做的事情，同時(shí)也可讓自己成功從一個(gè)用品經(jīng)銷商的身份跳脫出來，全品類發(fā)展。

第三、打造區(qū)域影響力。

經(jīng)銷商既是一個(gè)渠道連接商，又是一個(gè)資源整合商，還是一個(gè)品牌商，必須要有自己的理念去粘合上下游，未來十年想要塑造自己的品牌，也需要一個(gè)內(nèi)核去影響帶動(dòng)。

這個(gè)內(nèi)核就是葉根水，他覺得想要打造區(qū)域影響力，更多還是在于個(gè)人品牌的打造。

“琪越的決策者是我，每年有沒有更多的想法帶給我的客戶，能否讓他們?cè)跁?huì)上感受到全新的理念、全新的東西，讓他們覺得這不只是一場(chǎng)訂貨會(huì)，才是關(guān)鍵�！�

葉根水一直在和內(nèi)部人員強(qiáng)調(diào)，琪越打造一場(chǎng)會(huì)議，一定是別人不可以復(fù)制的，能讓這些參會(huì)的經(jīng)銷商真正學(xué)到東西。

如何能做到？只有自己親自上去演講！

葉根水一直很注重自己的學(xué)習(xí)，還會(huì)去跨行學(xué)習(xí)，他覺得母嬰行業(yè)和中國(guó)整個(gè)大環(huán)境比起來，還是很窄很小的一部分。將這些思維、看問題的角度、十幾年的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和客戶分享，才是他想做的。

包容的團(tuán)隊(duì)

三流企業(yè)靠制度，yiliu企業(yè)靠文化來粘合團(tuán)隊(duì)。

葉根水跟員工之間的情感，更多來自于互相理解。琪越是一個(gè)中小型企業(yè)，不像大企業(yè)一樣完全制度化了，某種程度上講，琪越的穩(wěn)定更多還是依靠葉根水和員工之間的人文關(guān)懷。

葉根水自信的說：“我們的中高層基本不會(huì)走，130人的團(tuán)隊(duì)里面，7成是老員工�！�

他覺得沒有純粹的員工，你給我打工就夠了這一說。還是希望員工能從琪越學(xué)到更多的東西，能夠幫助他們成長(zhǎng)。

如果員工做錯(cuò)事情，也會(huì)扶持他，下次不要再犯就好了。葉根水常說：“貿(mào)易公司，沒有說誰(shuí)比誰(shuí)聰明這回事。最關(guān)鍵是他們沒有社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，不知道怎么處理，我也從那時(shí)候走過。就算是現(xiàn)在，面對(duì)重大決策的時(shí)候，我也會(huì)不知道怎么做。要換位思考，我們?cè)试S員工犯錯(cuò)。”

葉根水希望琪越可以廣納人才，招人多數(shù)是事業(yè)部經(jīng)理或者自己親自去談。盡管琪越有人事部，但是他覺得這些事情都交給人事不接地氣，不和老板談，真正有想法的也不會(huì)來。

葉根水經(jīng)常和他的團(tuán)隊(duì)說：“你們做人一定要低調(diào)，我們沒什么好牛逼的。”