自古襄陽就是兵家必爭(zhēng)之地，襄陽人中一直流傳著這樣一句話：“襄陽兩千多年歷史，除了文化史，就是戰(zhàn)爭(zhēng)史�！�

而今這片土地上又開始燃起戰(zhàn)火，某全國大型連鎖A在襄陽第三家店馬上就要開了，這是該連鎖在地級(jí)市開店最多的地方。因?yàn)橄尻柺呛�北人口相�?dāng)大的一個(gè)地級(jí)市，要在湖北打出名堂，襄陽必須拿下。

這給了當(dāng)?shù)啬笅脒B鎖很大的壓力。這幾年電商、海淘和微商，已經(jīng)搶走了實(shí)體店相當(dāng)?shù)目土骱褪袌?chǎng)份額，還去實(shí)體店購物的寶媽，那真是實(shí)體店的鐵粉。但就是剩下的這點(diǎn)市場(chǎng)，都面臨著被A連鎖打包收走的威脅。

因?yàn)锳是大店直營連鎖。2016年銷售額將近45億，2017年門店數(shù)量將達(dá)到200家。盡管去年還虧著1個(gè)多億，但是這點(diǎn)錢對(duì)于有著相當(dāng)長(zhǎng)賬期的大連鎖而言，完全構(gòu)不成對(duì)現(xiàn)金流的威脅，何況A背后還有資本的支持。

這個(gè)路數(shù)就是這樣一個(gè)正循環(huán)：迅速擴(kuò)大規(guī)模--拿到上游廠家更大的折扣和更多的促銷資源--在市場(chǎng)上形成價(jià)格沖擊力--吸引更多的顧客--開更多的店--進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。

在這個(gè)過程中，由于規(guī)模上去了，可以要求廠家和供應(yīng)商提供越來越長(zhǎng)的賬期，大連鎖的賬上可以趴著大量的現(xiàn)金，因此可以容許一定程度上的虧損，以沖擊規(guī)模。

京東也是這么干的。

這對(duì)中小同行就不是什么好消息了。他們能從廠家那里得到的促銷和價(jià)格支持，將越來越?jīng)]法跟A連鎖比。

而且，A連鎖選址在購物中心內(nèi)。購物中心業(yè)態(tài)在中國正在走上坡路，迅速吸引了一個(gè)城市的中產(chǎn)消費(fèi)。優(yōu)越的選址、中高檔的購物氛圍，加上廠家提供的價(jià)格和促銷子彈，A連鎖將收割一個(gè)城市里油水的那部分顧客。

就賣貨而言，三家A連鎖，將對(duì)襄陽的本地母嬰連鎖構(gòu)成相當(dāng)?shù)膲毫?-至少是心理和氣勢(shì)上的。

大連鎖的命門

從A連鎖殺入襄陽的天起，襄陽當(dāng)?shù)啬笅脒B鎖，育嬰房聯(lián)合創(chuàng)始人韓彬就在思考如何在與線上斗法的同時(shí)，與這個(gè)龐然大物競(jìng)爭(zhēng)。

最后他決定大路朝天，各走一邊，拓展服務(wù)項(xiàng)目。

因?yàn)榇筮B鎖很難復(fù)制服務(wù)項(xiàng)目。

相比于商品、SI（店面識(shí)別）等硬件的標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化更加困難。大規(guī)模連鎖店一旦服務(wù)過重，很容易帶來兩個(gè)麻煩：

1、人員培養(yǎng)的難度會(huì)大幅增加。人員的培訓(xùn)是最難的，而且需要時(shí)間；

2、在連鎖擴(kuò)張中，由于管理半徑變長(zhǎng)，很容易出現(xiàn)服務(wù)變形、服務(wù)不到位等各種問題，嚴(yán)重影響擴(kuò)張的質(zhì)量。

要知道，如今一些服務(wù)行業(yè)的連鎖企業(yè)都開始逐漸“去服務(wù)化”,比如呷哺呷哺新推出的餐飲業(yè)態(tài)“湊湊”火鍋，就完全采用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務(wù)，降低服務(wù)的比重。也恰恰是這個(gè)痛點(diǎn)，給了區(qū)域連鎖反擊的機(jī)會(huì)。

抓專業(yè)，不放過每一個(gè)環(huán)節(jié)

近幾年，由于奶粉新政的原因，這一塊兒利潤(rùn)不斷被剝削，以至于很多門店轉(zhuǎn)向利潤(rùn)更好的營養(yǎng)品，但是如何做，有沒有決心做是門店擔(dān)憂的問題。

于是11年起韓彬選擇和母嬰行業(yè)資深顧問王麒翔合作，為門店培養(yǎng)和輸送育嬰師和營養(yǎng)師。

時(shí)至今日，育嬰師占門店總員工數(shù)6成，營養(yǎng)師儲(chǔ)備有60人。

營養(yǎng)食品的銷售有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，韓彬和王麒翔從15年起也進(jìn)行了深度合作。

王麒翔幫助育嬰房進(jìn)行服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，從單純的零售門店向教育、指導(dǎo)、服務(wù)模式多元化轉(zhuǎn)變。每個(gè)育兒顧問對(duì)一定數(shù)量的顧客進(jìn)行一對(duì)一的教育指導(dǎo)服務(wù)，從營養(yǎng)、護(hù)理、喂養(yǎng)、益智開發(fā)、常見病防治五大方面入手，手把手教顧客科學(xué)育兒，并幫助顧客選擇每一時(shí)期最適合的育兒商品，建立顧客服務(wù)中心，讓顧客對(duì)于商品的售后有人可詢，還會(huì)定期售后回訪。

由此帶來的營養(yǎng)食品銷售的增長(zhǎng)，也從11年的3%,到現(xiàn)今年預(yù)期的12%~15%.

相比較A連鎖育兒顧問只注重活動(dòng)的通知與客情關(guān)系的維護(hù)，育嬰房做的更加專業(yè)。

越是高門檻越要進(jìn)

母嬰門店最先開始抓住的客人是誰？孕產(chǎn)婦！

這個(gè)道理大家都懂，但是能做好的卻沒有幾個(gè)，韓彬卻是把這一塊兒重點(diǎn)抓起來了。

多數(shù)人畢竟還是次為人父母，經(jīng)驗(yàn)上有所欠缺，婆婆和鄰里的經(jīng)驗(yàn)也不能滿足新生代消費(fèi)者的育兒要求，這時(shí)候他們會(huì)下意識(shí)選擇自己查到的網(wǎng)絡(luò)流傳信息，卻不曾想，就是這些“言之鑿鑿”的信息反而害了自家孩子。

前些年一度流行將耳機(jī)放在孕肚上播放所謂的胎教音樂，這種網(wǎng)絡(luò)推崇的錯(cuò)誤方式，導(dǎo)致一大批新生兒聽力受損。

本著對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的精神，韓彬打定主意做服務(wù)就要有工匠精神，一定要最專業(yè)的！并且這樣的專業(yè)也能帶給消費(fèi)者更多信任，同時(shí)加高育嬰房的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

15年韓彬送批3個(gè)人，和上海孕優(yōu)樂胎教機(jī)構(gòu)文琴老師一起跟中科院科普委員會(huì)紀(jì)漢平教授一起學(xué)習(xí)如何做好胎教。

學(xué)習(xí)過程整整耗時(shí)一年，這一年中，完全是育嬰房單方面投入，看不到收益。

直到16年4月，和文琴老師的合作項(xiàng)目孕優(yōu)樂胎教服務(wù)中心開始試運(yùn)營。

16年10月，半年后，有了個(gè)付費(fèi)會(huì)員，見到了回頭錢。

收益過程是漫長(zhǎng)的，短期內(nèi)見不到成效，很多人都會(huì)在這一步退卻，而韓彬要的是核心競(jìng)爭(zhēng)力，要的是。

到現(xiàn)在每個(gè)月收費(fèi)會(huì)員多達(dá)十幾人，并且這些胎教中心的付費(fèi)會(huì)員對(duì)于門店很忠誠，從孕期到寶寶出生半年內(nèi)平均消費(fèi)額都在2萬左右，最少都有1萬多。

同為服務(wù)項(xiàng)目，現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)后亂象，經(jīng)常是打著低價(jià)牌爭(zhēng)搶顧客。因?yàn)槭堑蛢r(jià)顧客，門店往往不重視服務(wù)，產(chǎn)品也會(huì)選用較差的來降低成本，直接導(dǎo)致顧客體驗(yàn)效果差，由此更加不信任產(chǎn)后修復(fù)，導(dǎo)致一連串的惡性循環(huán)。

韓彬則不然，雖然顧客少，但是他堅(jiān)持除活動(dòng)外不降價(jià)也不降低服務(wù)品質(zhì)，每一個(gè)體驗(yàn)過的顧客，都自覺成了育嬰房的宣傳人，確保每個(gè)顧客都很有質(zhì)量。

育嬰房還拿到了紀(jì)漢平教授在襄陽設(shè)立的胎教項(xiàng)目的試點(diǎn)機(jī)會(huì)，能夠?yàn)榧o(jì)教授的實(shí)驗(yàn)提供數(shù)據(jù)，而這些實(shí)實(shí)在在可以看到的數(shù)據(jù)也確實(shí)證明了科學(xué)胎教的有效性。

進(jìn)入壁壘越高，別人越難以進(jìn)入。

這個(gè)“高壁壘”就需要專業(yè)，專業(yè)也并非一朝一夕的事情，可能很多企業(yè)在看到前期專業(yè)投入的時(shí)候就望而卻步了。

1、首先要調(diào)派人手進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

2、還要在自家店面辟出單獨(dú)的區(qū)域裝修，為之后的服務(wù)項(xiàng)目做好基建。

3、購置相關(guān)設(shè)備、儀器，以求達(dá)到更好的服務(wù)。

這三項(xiàng)成本都不小，據(jù)韓彬說，他做服務(wù)光是前期投入，就高達(dá)幾百萬。

但韓彬仍舊堅(jiān)持，“想要做服務(wù)，那就要有工匠精神，專業(yè)的人做專業(yè)的事兒�！�

每家企業(yè)將重心放在哪里，哪里就會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的投入產(chǎn)出。韓彬?qū)⒂龐敕康倪\(yùn)營分為兩塊兒，一塊兒是服務(wù)，一塊兒是賣貨，企業(yè)的重心就放到做好服務(wù)上去。

韓彬聊天過程中調(diào)侃自己，“把有限的精力投入到無限的為人民服務(wù)中去�！�

用這樣的思路，韓彬還改造了游泳項(xiàng)目，升級(jí)為專業(yè)水浴撫觸服務(wù)，將項(xiàng)目延展拓寬，送員工去培訓(xùn)，拿到中科院的背書，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將水浴的客單價(jià)做高。

雖然很多全國母嬰連鎖的店都開到了襄陽，面對(duì)這些大連鎖，韓彬絲毫不畏懼：“中國人多，區(qū)域廣，區(qū)域經(jīng)濟(jì)一定是長(zhǎng)期存在的，主要看你的經(jīng)營思路。”

育嬰房聯(lián)合創(chuàng)始人韓彬